从中看出做企业的境界。譬如微软视窗操作系统，这个游戏规则至今牵制着全球85%以上的PC大脑；譬如海尔、华为的文化至今在引领着企业的航船在市场的大海里披荆斩棘、昂首阔步。我们更多的企业文化钉在墙上，印在员工手册里，挂在领导的嘴边，而真正的执行和贯彻却如空中楼阁、墙上芦苇。一个行业竞争规则的制定者或者一个产品标准的起草者都是真正的领先，我们需要的是法制或规则的完善，而不是独立特行、恶意破坏，永远没有规则，何谈价值方圆？

　创新成本居高不下。创新的价值在于以最少的成本获得最大的市场和利润回报。譬如中国家电、IT业基本上“无芯化”生存，无论是黑电白电还是PC、数字通信，我们谈核心技术创新不够资格，这就是我们最大的高成本所在。但非核心技术的创新是不是就一定高成本了？我看未必，大家看戴尔电脑——其定制、个性化产品与服务、效率优先的差异化生存之路成就了今天的PC霸主。很多中国企业创新的成本就耗在了核心技术上，却忽视了非核心技术之外的资源整合与获取能力。同样营销的创新也是企业整合内外资源的体现，21世纪的营销创新主要表现在观念的创新、理论的创新、市场的创新、技术的创新、产品的创新、服务的创新、策略的创新、组织的创新、人才的创新、规则的创新等方面，我们不求“全盘赢”，但求“一招先(而不是‘鲜’、‘奇’)”，然后在创新的成本上精益求精。是精益化，而不单纯是精细化；“益”是利润，是目的，是企业得以生存的血液。

　　最近我读到说“通用病了”的文章，感慨颇多。如此中国企业纷纷效仿学习的楷模——通用竟也落了个全身疾病：通体肥胖，机构臃肿，部门林立，企业内部壁垒森严，沟通困难，信息传递失真，决策如救火，头痛治头、脚伤疗脚，成本居高不下，效益下滑，患了“中国式的大企业病”。企业所面临的生存环境已不是企业自身所能改变的了，全球性的竞争过度，资源性的普遍匮乏，退出市场成本的巨大，……这些都阻碍了企业前进的步伐。另外，很多中国企业频繁的人事变动，长期战略(或者压根儿就没有)与品牌定位的模糊也让企业执行团队无所适从，做一天和尚撞一天钟，为一任领导谋一期利益，成为有些中国企业最大的“黑洞”。“通用病了”也许哪一天能救过来，那么中国众多的中小企业呢？我们企业的积累与优势和人家相比，原本就不在一个重量级上，如何生存、成长？

　　企业营销风险加大。企业面临的风险除了投资、资金、财务、人才、质量、市场等风险外，一个很容易被忽视的就是营销风险。一方面来自企业自身营销、决策的风险，这里面有营销成本的风险、品牌定位和企业责任的风险；另一方面来自企业外智囊团的协作风险，尤其是那些急于寻求包装策划或智囊拯救的企业，很容易在不理智的时候盲目接受别人的所谓智力策划，致使企业一再走错，这里的风险主要来自一些“一股独大”或“独断专行”的企业领袖。这类案例举不胜举。

　　　　简单地玩、炒概念。这几年营销界的概念炒作几乎到了黔驴技穷的地步，前些年保健品糊弄了不少老百姓，后来国家加大了对保健品的治理打击，此类保健概念有所收敛。但家电业又犯了这病，譬如空调，空调器说白了就是制冷制热，在日本空调发展了一百多年，也就是有了变频技术的突破，如今空调器公认的概念除了节能、除湿保健康、无氟环保、外观时尚外，几乎没有什么本质的突破，但我们在市场却看到什么治禽流感的、皮肤美白的、杀菌的、制造回流风的、产生氧气的等等上百种乱七八糟的概念，令业内人士和消费者嗤之以鼻。由此引起厂家之间互相揭短，攻击，弄得空调业乌烟瘴气，最终大家都丢了市场，在公众面前失去了诚信。都是策划惹的祸！

比拼产能，市场供过于求，无序的恶性竞争。笔者并非一味放大大多数产品供过于求的市场态势，而着重强调中国式的“大跃进”、“一窝蜂”现象伤害的却是整个行业。譬如，2005年的MP3产业，599、499、399、299甚至是199、99，MP3的价格血战迷乱了消费者眼睛，也迷乱了一线厂商的眼。小品牌进入市场靠低价这一必杀技，面对越来越激烈的竞争，包括日韩等一些大厂的产品也被拖入了低价混战中。就在一线厂商凭借自己的上游优势以及技术优势拼命压低小品牌生存空间的同时，小品牌也不甘示弱，使出了曾一度引人注目的“超限战”。2005年，残酷的MP3死亡式混战在国内上中下游、国内外主流品牌之间烽火连天，据广东东莞一个朋友向笔者介绍，“2005年仅广东东莞生产MP3的中小厂家就死了300多家，这个产品已经做滥了，没有什么利润可图了，大家都忙着甩卖设备和转租厂房(作坊)。”同样空调、彩电、冰箱、小家电等家电产品也是供过于求。我们不突破简单的产能上的比拼，再好的营销也回天无力，营销拯救不了赌博。其实企业最大的竞争对手是自己，当企业做到一定程度觉得高处不胜寒时，只有自己与自己的较量和超越才显得悲壮和必然。　2、缺乏踏实的主营业务，难以领先。我们应该看到，尤其是上市公司主营业务不突出，公司经营朝三暮四，盲目多元化，造成了大部分上

市公司利润率大幅度降低、效益直线下滑。连通用都发出了回归主业的呐喊，国内企业还有什么理由打破头去做“全能冠军”？微软公司没有实力造汽车吗？不是！微软瞄准的是主业，倾力把主业做到垄断、做到绝对领先、做到无人项背、一路绝尘，竞争对手甘拜下风。并由此建立起封杀竞争对手的系列营销策略，来支持微软建立在消费者中根深蒂固的技术领先地位和形象。《核心业务》一书作者、著名的全球战略咨询专家克里斯?祖克认为：回归主业正成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外。无论是联想卖掉互联网、服务等业务，还是新希望不再

追加金融、地产、天然气投资，无论是夏新、奥克斯等明确表示放弃造车，无论是中远集团剥离房地产、保险、旅游等非主业，还是若干个中国企业开始抛弃“副业”，转向主业的深度挖掘，这些都在证明“干不直、枝不旺”的道理。而很多中国企业经常挂在嘴边的文化营销更多停留在浅层次上，主业做不了几年，营销策划不了几年，经营忽然转向了，前期辛辛苦苦建立起来的品牌就随之淡化了、消失了。主业不突出、不长久，核心业务利润归零甚至负数是造成营销浮躁、策划急功近利的根本原因。营销必须围绕品牌的灵魂来开展一切，否则毫无价值可言。

　　营销不能有效打通产业链、资本链。我们说资金是现象，营销是手段，市场才是本质，营销如果解决不了产品与市场与顾客的问题，再高明、再宏大、再玄妙的手段都是无用功。著名策划人路长全说过，营销就是解决竞争的方法，营销就是克服竞争障碍，有效达成目标的方法。笔者认为，21世纪中国企业应着眼于通过科学、系统的营销，借助营销来增强企业获取外部资源的能力，通过营销来有效打通企业上下游、内部员工、合作伙伴、媒体资源等产业链，从而获得长期持续的核心竞争力和健康发展。

　如果说外在形象是“皮”、战略发展规划是“筋”，那么产品研发则是“骨”。如前文所述，中国现今流行的服装文化是多由欧美地区的时尚界进行主导，因此单独依靠中国本土服装设计人员及市场需求变化而进行产品设计研发并不能使中国服装品牌形成核心竞争力，自然会与境外存在一定的隐性差距。在这方面，国内部分品牌通过“走出去，请进来”的方式进行产品研发问题的解决：“走出去”指的是在国外时装产业发达城市(或地区)设立产品研发中心，与国外时装设计机构进行合作把握最新的时尚信息，通过专业而精湛的服饰设计技术进行产品的一期开发；“请进来”的战略则是将国外优秀的设计师及团队邀请到国内，通过对中国市场的实地考查与调研，结合国外的时尚流行元素进行本地化产品设计开发。两种方略都是采用与国际接轨的形式，最大限度的减少因地域差异而产生的信息差异、技术差异，使品牌产品在最初级的研发阶段即能够与国际品牌同步，能够形成自我的个性特点及时尚前瞻性。在进入市场营销阶段前，再根据销售地区的消费差异及购买心里，将产品作市场化调节，以期能够使中国消费者在产品的接受能力与认知能力上进行接受。

团队整体做功不力。个人英雄主义的时代已经过去，营销也是如此，需要一种整体做功的知行合一的团队文化，来解决从产品制造、物流、分销到产品送到顾客手中的速度和效率，解决从企业品牌、产品品牌到公众品牌的认知和价值创新。

　　品牌形象能力的不足，形成服饰品牌前进发展的阻碍。作为普通消费者而言，外在的形象宣传及展示效果是进行优劣性判断的简单依据，而产品营销与品牌营销的根本差异也在于是价格竞争还是形象竞争。在这一点上，境外的服饰品牌企业无论是在投入还是在市场动作方面较之国内均有很大区别。境外服饰品牌在进行形象设置及市场宣传方面无论专卖店在何方，其内在的装修、产品的陈列、形象的展示以及宣传的主题、图像的应用均要做到统一，所有的外围设置都要以突出、提升、建立品牌美誉度为核心。而纵观国内服装品牌在形象创建方面还存在一些认识上的不足：大城市的专卖店可以豪华奢侈，而小城市或代理商的专卖店则可以因陋就简、自主选择；明星代言人与其说是为产品宣传还不如说是企业为明星作免费推广；制造吸引人的噱头虽然提高了品牌知名度，但美誉度是否存在却无从关注；可以在电视广告上进行数以千万计的投入，却舍不得花钱为营销活动在专卖店做形象装饰。总而言之，中国服饰品牌企业在如何进行形象创建及维护的工作上还存在认识上的不足，不能将有效资源及可利用渠道转换成实力提升的推进力，形成服饰品牌前进发展的阻碍，因此学习和借鉴境外品牌的发展经验将可以节约中国企业的时间成本及市场运营成本的投入。

　　　如果简单的说，发展战略就是为品牌的发展制订时间计划及可操作方案，是进行市场营销发展过程中的导线，也是经营人员从事工作及管理的指南。品牌发展目标的制订不是口号和臆想，它需要缜密的市场调研、严谨的市场分析、慎重的市场发展判断以及大胆的计划实施共同结合方能成行。因品牌发展战略的制订与实施不仅仅只涉及企业内部，还要将经营链中各个环节进行统筹考虑，因此它是“牵一发，而动全身”的行为，这也形成了大多中国服饰企业的发展战略计划成为一纸空文：因为中国的服装品牌企业中规模小一些的缺乏运营资金、管理人才及市场营销渠道，所以不想去作；规模较大的却不仅要考虑上游的供应企业、下游的销售网络是否能够适应，还要考虑自身庞大的人员体系及管理体系是否能够有效执行，所以害怕去作。这就形成了国内服装行业现阶段的怪现象，一方面中国的服装产业蓬勃发展、年年创新高；另一方面，生存几率及市场拓展能力却在不断降低，小品牌为了适应市场经常改弦易帜，大品牌自认积重难返随遇而安。因此，中国服饰企业在发展战略上的缺失，导致了中国服饰品牌的发展缺少目的性及经营长期性。